你是否碰到過這樣的情況：你做了大量的研究，然后制定了一個(gè)完美的策劃，但是你的頂頭上司卻因?yàn)闆]有Get到其中的重點(diǎn)而放棄了整個(gè)策劃？又或者，你對用戶的需求和習(xí)慣做了很多調(diào)查和分析，結(jié)果在此基礎(chǔ)上開發(fā)的功能，用戶并沒有按照你的計(jì)劃去使用它？或者，你根據(jù)客戶的需求設(shè)計(jì)了一個(gè)兼顧形式和隱喻的LOGO，可是客戶仍然不喜歡它，僅僅因?yàn)榭蛻魶]有看出其中包含的諸多含義？
如果是，那么你就是遭遇了一種名為「知識詛咒」的認(rèn)知偏見。這個(gè)詞最初是由商業(yè)顧問們所創(chuàng)造的一種術(shù)語，它存在于很多高級別的企業(yè)形象策略設(shè)計(jì)案例當(dāng)中。
在很多公司的不同層級都能看到過度自信所帶來的偏見，尤其是公司從上到下管理崗上的人員。在2006年的《哈佛商業(yè)評論》中，Chip & Dan Heath 是這樣描述「知識詛咒」的：
高級管理人員已經(jīng)多年沉浸于商業(yè)慣例和邏輯當(dāng)中，他們更加習(xí)慣抽象的表述方式，腦中豐富的數(shù)據(jù)最終表述出來只是簡單的總結(jié)。但是，對于不了解這些語匯的一線員工是根本無法明白其中的意義的。
畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的 Elizabeth Newton 曾經(jīng)在1990年的時(shí)候做過一系列的實(shí)驗(yàn)，這一實(shí)驗(yàn)最后刊載在《斯坦福社會創(chuàng)新評論》中：
一群大學(xué)生被要求參加一組實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)過程中人被分成兩組，一組是「敲擊者」，另外一組是「傾聽者」。「敲擊者」手上有一個(gè)歌單，其中包含25首流傳廣泛的歌曲，他們被要求聽著音樂，用手拍擊打出歌曲的節(jié)奏。而「傾聽者」則需要通過他們的拍擊中聽出這首歌。在實(shí)驗(yàn)過程中「傾聽者」們反饋說，聽著拍擊仿佛能夠直接聽到歌詞一樣，可以很快猜出是哪首歌。而知道歌單的「敲擊者」們估計(jì)最終預(yù)測的成功率能夠達(dá)到50%。然而，實(shí)際上「傾聽者」們所判斷出的歌曲，成功率只有區(qū)區(qū)3%。
結(jié)論并不難得出。如果你事先知道了答案，會傾向于高估最終得到的結(jié)果，知道答案的人會低估問題的難度。
對于設(shè)計(jì)解決方案的人而言，這是一個(gè)非常重要的事情：你可能會沉浸在問題本身當(dāng)中，以至于你忘了和現(xiàn)實(shí)情況保持緊密的聯(lián)系。
行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Richard Thaler 在他的書中提到一個(gè)規(guī)律，就是人們在預(yù)估事情的時(shí)候，常常會顯得樂觀并且過度自信。
賭博就是很典型的案例，即使賭注再高，人們也總會樂觀地認(rèn)為自己贏面很大。大約50%的婚姻會以離婚收場，這是客觀統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。但是在絕大多數(shù)的婚禮儀式現(xiàn)場，幾乎所有的夫妻都沒有想到過他們會有一半的可能性會離婚，即使他們看到過之前的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
類似的狀況在企業(yè)家圈子里面也是一樣。開辦企業(yè)的失敗率比50%還要高。所以，面對這些處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)家，有調(diào)研者問了他們這樣兩個(gè)問題：
通常而言，對于第一個(gè)問題，大多數(shù)人認(rèn)為自己的成功率在50%，但是對于第二個(gè)問題，絕大多數(shù)人覺得答案是90%，還有幾個(gè)人認(rèn)為是100%。
在這種情況下，為了避免盲目樂觀，其實(shí)只需要簡單的規(guī)勸，提醒他們小概率事件會導(dǎo)致失敗的存在，是能夠讓他們收著點(diǎn)兒樂觀情緒的。因此，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)考慮周全一些，必須假設(shè)用戶并不知道情況，或者沒有足夠全面的知識。
讓我來舉例說明一下。假設(shè)你正在為一家公司設(shè)計(jì)新的LOGO，簡單說明一下，這個(gè)LOGO需要傳達(dá)出公司的創(chuàng)新性、可靠性和使命感。在通過研究之后，你想使用一個(gè)符號來傳達(dá)這個(gè)概念，使用的是一個(gè)圓圈。
上面的圓圈對于任何一個(gè)普通人而言，都是毫無意義的。為什么？因?yàn)樗拇嬖跊]有語境。當(dāng)你看到它的時(shí)候，不知道它要表達(dá)什么，在什么情況下，用在什么地方，怎么理解都行。要說是兒子畫的甜甜圈也不為過。但是，如果給它限定了語境之后，情況就不一樣了。
如果你在展示這個(gè)圓圈的時(shí)候，加上說明「一個(gè)關(guān)于發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造力和知識的連續(xù)循環(huán)」，它在給其他人看的時(shí)候，就不再是甜甜圈或者其他，在公司的名字之下，它可以被解讀為「企業(yè)的無限可能性，致力于成為客戶最穩(wěn)定、強(qiáng)大、持久的盟友」。
通過語境和表述，將你想要的概念注入到觀者的腦海中，你自然可以創(chuàng)造出調(diào)性，引導(dǎo)著觀者像你一樣思考。這種「推銷技巧」是應(yīng)對「知識詛咒」的一種有效方式，順便說一句，這個(gè)圓圈是著名企業(yè)朗訊科技的LOGO，是由 Landor Associates 在1996年所設(shè)計(jì)的，而這個(gè)案例則來自 Michael Bierut 的書 《Now You See It》。
有時(shí)候，你想向LOGO、插畫甚至信息推送中植入一些概念或者潛意識的影響，但是用戶卻沒有Get到，這是因?yàn)槟銓@個(gè)問題鉆研了太多，了解得非常深入，你也許會認(rèn)為所有的用戶或者訪客都有這樣的知識背景。你高估了用戶，也低估了其他信息的影響。
接下來的問題就是，既然我們掌握了這么多的信息，我們怎么才能做的更好呢？
即使問題顯而易見，人也很容易踩中雷區(qū)犯錯(cuò)誤，無論你有多聰明。有人會在特定的語境下犯錯(cuò)，也許這些案例能夠給你一些觸動。
很多人會去ATM取錢，在取完錢之后下意識離開，而沒有將銀行卡取出來。這是因?yàn)楹芏嗳说闹饕繕?biāo)是「取錢」，而本能上會更貼近這一目標(biāo)而忘記其他。如今很多新的ATM機(jī)的設(shè)計(jì)已經(jīng)開始規(guī)避這一問題了，為了取現(xiàn)金，需要先取出卡避免用戶事后忘記。做這一設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師考慮到了，在危急情況下人更容易忘記事情。
汽車的設(shè)計(jì)在近年來越來越友好了，但是安全駕駛始終處于首位。以油箱蓋為例，很多人會在加油之后忘記將油箱蓋蓋回去，這種情況與ATM機(jī)和銀行卡的狀況類似。汽車設(shè)計(jì)師會給油箱蓋設(shè)計(jì)一個(gè)塑料的連接線，避免遺失，同時(shí)通過汽車內(nèi)置的電腦和傳感器感知，檢測到油箱蓋沒有蓋好，就不允許汽車發(fā)動。這種設(shè)計(jì)比較有效地規(guī)避了這一問題。
Richard Thaler 在撰寫《Nudge》一書的時(shí)候，在書中記錄過一個(gè)關(guān)于 Gmail 有效防止出錯(cuò)的案例。當(dāng)時(shí) Thaler 想將自己的書稿發(fā)送給朋友看看，在 Gmail 中發(fā)送郵件的時(shí)候，加入了「記得查看附件」的語句，當(dāng)時(shí)他碼完正文下意識就要發(fā)送。點(diǎn)擊發(fā)送按鈕的時(shí)候，Gmail 提示「您好像忘記了上傳附件」，這提醒了他要將書稿文檔作為附件上傳。原來，當(dāng)時(shí) Gmail 團(tuán)隊(duì)剛剛在系統(tǒng)中加入了一個(gè)新的算法，識別到正文中有「附件」詞匯的時(shí)候，會作出相應(yīng)的提醒，避免用戶忘記上傳附件。
很多位于半島上的國家和地區(qū)，汽車是靠左行使，而多數(shù)的大陸國家和地區(qū)，汽車是靠右行使。為了避免外國來客在倫敦因?yàn)樯襄e(cuò)車道而造成交通事故，英國政府決定在人行道上加上指示標(biāo)志「Look right!」，以一種雙關(guān)的方式提醒行人向右看，注意避開開錯(cuò)方向的車輛。
作為一個(gè)了解產(chǎn)品、做過深入調(diào)研的設(shè)計(jì)師或者運(yùn)營者，你處于一個(gè)相對特殊的狀態(tài)中，你的決策會帶有偏見。你需要清楚，用戶知道的遠(yuǎn)不如你多，在面對普通用戶的時(shí)候，你需要后退一步，從不同的角度，試著去了解新用戶的視角，這樣你才能找到更加合理的解決方案。
這些千奇百怪的解決方案其實(shí)都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是通過不同的方式來告知用戶當(dāng)前的狀況，甚至通過合理的方式來約束用戶。
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