相信部分設計師在工作3-5年時會有成為團隊管理者的機會，這其實就是我們在職業生涯過程中一個重大的戰略決策。有些小伙伴不喜歡做管理的事，會覺得對上或者對下的管理很麻煩，鉆研自己的技術更加有意思。也有的小伙伴希望發揮自己的影響力和自己優秀的溝通能力來帶領團隊做出一番事業。
那么是不是有很多小伙伴其實都想著自己這么努力的工作為什么無法在小團隊中脫穎而出，是自己的影響力不夠？還是缺少了一個機會？抑或是和你的領導關系不夠好？外因有很多，但是我們今天來聊一聊我們如何通過改變自己來成為一個團隊的領導者。
△ 圖片來源于網絡
我們首先要知道，團隊管理者到底是一個什么樣的存在。很多人其實都想成為一個團隊的領導者，也許是認為做管理會更輕松不用干活，也許是因為薪資有很大的漲幅。請醒一醒少年，在如今快速發展，極速進化的互聯網行業來說，領導這個位置真的比純技術要來的痛苦，一個懶散沒有規劃的將軍即使給你十萬精兵也打不贏一場仗。
那么我們就從如何成為管理者和成為怎樣的管理者兩個方面來聊一聊，在互聯網團隊中團隊管理者需要做的事情。
? 1. 行動先于思考
其實很多小伙伴內心都是向往做管理者的，并且在整個職業生涯過程中也在不斷的思考，自己如何做才能成為一個團隊管理。
例如我們在工作過程中常常會思考如何來提高團隊成員以及和其他部門的協作效率，還有如何幫助其他成員提升能力打造良好的設計氛圍。但是這樣真的行得通嗎，你將這些想法告訴你的領導以及你的同事就能成為管理者了嗎？顯然不能，大家可能都在這樣思考著。
研究表明，一個人的想法改變，其實是因為他的行為先發生了變化。例如一個人每天回家都走同一條路，有一天他換了一條路走，他發現這條路更近，于是他就會想是不是會有更近的路。在工作過程中也是一樣，當我們希望提高團隊協作效率的時候，通常是因為我們在做設計的時候覺得按照傳統的流程效率太低，才會想到提高協作效率。
? 2. 先像領導一樣做事
成為領導者最難的部分就是這個轉變的過程，你雖然不是領導者但是需要像領導者一樣先做事，先沖出去。你不是領導者你沒有話語權，除非自上而下的項目，但是這樣的機會并不多，我們需要靠自己。當一個團隊都還是默默無聞的時候第一個沖出來的人很有可能就能帶領團隊一起殺出去。
我們需要由內而外的改變，思維的改變并不能改變現實，而且即便你有了好的想法你想試試也并沒有人會理你。所以我們需要「越俎代庖」一下，例如從自身做起，更多的參與、了解新的項目，采用新的方式做事，研究更高效的工具并分享，主動發起有價值項目并牽頭組織資源等等。其實這個過程就是在為你自己塑造「管理者」的形象。
例如牽頭組織資源完成項目這件事，你會發現當你接觸一件新的事情之后身邊的資源以及做事方式都會發生很大的變化。
既然要成為管理者首先就要與外對接，與內管理，所以如果外部環境不熟悉或者對業務不熟悉的話很難成為一個管理者。當你更多接觸外部資源之后你也會發現每個部門的特點，并且在之后與我們團隊合作過程中需要注意的地方，這是需要自己去經歷的。
小團隊的管理者通常也會有兩種特點，一是對業務非常熟悉，且對外部資源對接很熟悉。二是個人專業非常突出，且有比較大的影響力。
? 3. 提升個人的影響力
當有個外部機會來找你們部門合作的時候，大家可以思考一下，哪一類人會被派出去對接，是不是應該是那個在公司里很多部門都有點耳聞或者熟悉的人。當然這也看設計團隊在公司的定位，提升個人影響力的作用在小公司或者小設計團隊中尤為突出。例如可以給他人做一些分享，給產品做一些當前階段還沒有的東西，也可以規劃項目的流程等等，以一個 owner 的角色去工作。
其實提升個人影響力同樣也是在樹立個人品牌，別人一旦給你一個專業、客觀、有責任感的標簽之后，以后推進項目也會更容易，說服力也會更強。
? 4. 給自己一個參考
如果是第一次當領導沒經驗，那么建議大家可以參考一下身邊你認為優秀的管理者是怎么做事的，特別是在一些大型項目中的策略與組織。
? 1. 成為橋梁還是中心
中心，其實很明顯的意思就是「中央集權」。通常給團隊制定一個目標，比如提升下單轉化率30%或者做一次視覺優化提升品牌辨識度，然后指派成員去完成，監督進程等等，但其實有了 okr 之后都是從上至下的拆分目標，好處就是跟著產品的戰略方向走，從原來的問題驅動變成價值驅動。
但是對于沒有 okr 的團隊來說只能領導者自己制定目標，二者目標的方向是否正確就不得而知了。然后也會關注每個團隊成員的成長、內部文化建設、外部資源協調等等，這就是「中心」管理者一般要做的。
橋梁，這個概念比較好理解，但是個人認為它和中心類的用法用量不同，中心型的管理方法更適用于小團隊的領導者，因為橋梁型的領導者需要更多的時間和精力在外部鏈接上。那么橋梁型的領導者通常會是將團隊與外部結合起來進行管理，例如傳達外部重要信息的資源、獲得外部重要伙伴的支持，以及增強團隊在外部的可見性和聲譽。所以有關于內部的管理橋梁型更需要一個「軍師」助手來幫他完成。
所以大家可以想一想，你所在的團隊中，你更適合哪種類型的管理。為什么每次特種部隊作戰都是以小隊的形式進行而不是一個連一起沖鋒？小團隊更靈活，指哪打哪。而大團體的領導者更加需要除了團隊以外的資源、方向，還有戰略決策幫助團隊提高影響力和更多的價值產出。
? 2. 具有長遠的眼光
這其實不僅僅是管理者需要做的，也是我們每一個人要做的。就如目前的互聯網設計崗位，從2012年到2018年，僅僅六年設計崗位的要求就發生了翻天覆地的變化。從最開始的會ps 就炙手可熱到視覺、交互、用研的崗位細分再到現在的全棧綜合設計師，如果管理者缺乏長遠的眼光也就意識不到團隊成員的能力培養和團隊的整體打造。
不僅僅對行業的理解，對公司的戰略發展也可以體現一個領導者是否有遠見，例如一個公司從成長期到成熟期的過程中，設計團隊的成員配置的合理性，人數、配比、專業技能？亦或者是對營銷活動的產品化工具化？公司內部團隊和資源的利益相關，公司戰略角度去思考設計團隊的定位和價值，帶領團隊正確的做事。如果公司內每一個團隊都在爭搶資源和想更突出的表現自己的團隊，我的建議是不要著急去爭，而是去思考下一個階段的產品方向，其實老板都看在眼里。你也可以更多的去思考你的領導和老板他們在想什么。
? 3. 合理陣容
馬云之前說過，野狗和白兔都不能要，野狗指的是能力很強但是價值觀不行的人，而白兔指的是和別人處的很來，只是能力較弱的人，這兩種人對團隊的發展都是不利的，就像你在打dota排位，你可能不愿意組一個分數很高但是是個嘴炮的選手，也不想組一個「小哥哥，帶帶我吧」的隊伍。
同時，一個團隊中各司其職是非常重要的，優勢其實很好發現，并且讓他們在相應的崗位中發揮自己的所長，比較難的是如何提升各自的短板，如水桶效應。那這里又要說到上面的第2點了，團隊的配置將決定團隊能走得多遠，一個團隊不能各個都是只做執行的，也不能各個都跑出去接業務。
其實一個出色的團隊并不是每一個人的節奏都是一樣的，也并不是每一個人都是個綜合體。而是每個人都能在自己負責的領域有更高的建樹，但是并不需要過多的幫助他們，因為管理者的精力重心不能放在這里。但「責任心」讓我覺得是團隊中成員最重要的一個關鍵詞，你必須讓他們能夠自覺成為owner，對自己的項目，對自己的目標負責。
? 4. 建立自己的關系網
這里的關系網不是指拉幫結派，也不僅僅局限于公司內部的關系，可以去一些職場社交的平臺、去大型的分享交流會上認識更多在這個行業中有所成就的人。
總結一下，想管理他人，先管理自己，做一個自律、有規劃的人。想要做管理先做管理做的事，其實到后面就是水到渠成了。分析團隊的定位，做出不同的規劃和決策很重要。
人往高處走，水往低處流。所以如果每天只是完成日常工作就滿足的話，那也很難在專業和行業中有新的突破。互聯網不像其他行業，一個公務員可以5年重復著同樣的工作，但是互聯網行業1年的差距就可以有翻天覆地的變化。
所以我們需要盡早的跳出舒適區，即便一開始完成不了都沒有關系，干就對了。
在線客服1號
微信公眾賬號